Warum werden die meisten Fußballvereine so unprofessionell gemanagt?

Von Olaf Ringelband

(Vorweg: nachdem mein letzter Beitrag, in dem ich konsequent gegendert hatte, deswegen stark kritisiert wurde, wechsele ich hier unsystematisch zwischen männlicher und weiblicher Form; gemeint sind immer alle Gender. Olaf)

Der Rücktritt von Dr. Wüstefeld aus dem Vorstand der HSV AG wirft die Frage auf, wie Menschen wie er in solche einflussreichen Funktionen kommen. Das Beispiel von Wüstefeld ist leider kein Einzelfall, im Profifußball wimmelt es von schillernden Personen, Selbstdarstellern (hier wird jetzt mal nicht gegendert – denn es sind fast immer Männer) und inkompetenten Laiendarstellern.

Generell kann man sagen, dass der Professionalisierungsgrad der Vereine in keinem Verhältnis zu den Geldbeträgen steht, um die es in diesen geht. Ein Bundesligaverein hat ein Budget in Höhe eines zweistelligen Millionenbetrags – also vergleichbar mit einem größeren mittelständischen Unternehmen. Um zu erläutern, warum das Management der Vereine so wenig professionell ist, muss ich etwas ausholen. 

Professionalisierung in Wirtschaftsunternehmen

Unternehmen werden von einer oder einigen wenigen Personen gegründet, die eine Idee haben – ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entwickeln, zu produzieren und/oder zu vertreiben. Wenn das Unternehmen erfolgreich ist und wächst, entsteht eine Hierarchie, es gibt Team- oder Abteilungsleiterinnen mit bestimmten Verantwortungsbereichen. An der Spitze steht die Gründerin. Das heißt: die Eigentümerin ist identisch mit der Unternehmensleitung. Wenn das Unternehmen weiter erfolgreich ist und am Markt bestehen bleibt, teilt sich die Eigentümerschaft und das Management auf. Gründer ziehen sich aus dem Unternehmen zurück oder das Unternehmen holt Miteigentümer ins Unternehmen, z.B. indem es Aktien ausgibt („Initial Public Offering“ – IPO), weil es Kapital zum Wachsen braucht. 

Irgendwann ist dann der Punkt erreicht, an dem das Management aus angestellten Menschen besteht und die Eigentümerinnen keine Managementfunktionen mehr haben. Wie stellen aber die Eigentümerinnen sicher, dass das Management in ihrem Sinne handelt, also dass es mit ihrem Vermögen sinnvoll umgeht? Dazu gibt es die Funktion des Aufsichtsrats. 

In deutschen Unternehmen (anders als in angloamerikanischen) ist die operative Führung eines Unternehmens (Vorstand) getrennt von der Kontrolle des Vorstands (Aufsichtsrat). 

Im Aufsichtsrat sitzen entweder die (Mit-)Eigentümerinnen selbst oder deren Vertreter (häufig Vorständinnen oder ehemalige Vorstände anderer Unternehmen). 

Sofern eine Aktiengesellschaft gewichtige Hauptaktionäre  hat, besitzen diese natürlich ein starkes Eigeninteresse, dass das Unternehmen erfolgreich ist, geht es doch um ihr eigenes Geld. Je zersplitterter die Eigentümerstruktur ist, desto geringer ist das Interesse der einzelnen Aktionärinnen. Es gibt deshalb viele Unternehmen, bei denen Investorinnen schon mit deutlich unter 50% der Anteile den Kurs des Unternehmens bestimmen können, weil die restlichen Aktienbesitzer viel zu geringe Anteile am Unternehmen haben, um ein deutliches Interesse oder einen Anspruch zu haben, mitbestimmen zu wollen und zu können. In manchen Fällen wedelt dann der Schwanz mit dem Hund, heißt, der Vorstand souffliert, was der Aufsichtsrat entscheidet, z.B. wechseln ehemalige Vorständinnen nach ihrem Ausscheiden direkt in den Aufsichtsrat und überwachen damit in gewisser Weise die Entscheidungen, die sie selbst initiiert haben. 

Das wird zurecht kritisiert, weil es Unternehmen weniger dynamisch und erfolgreich macht – deshalb gibt es gesetzliche wie freiwillige Bestimmungen zur „Corporate Governance“, die dafür sorgen, dass es eine klare Trennung zwischen Aufsichtsrat und Vorstand gibt (man muss kein Jurist sein um zu vermuten, dass diese klare Trennung beim HSV nicht existierte).

Im Idealfall sitzen also im Aufsichtsrat Vertreterinnen der Eigentümerinnen, die dafür sorgen, dass das Unternehmen professionell geführt und ihr Eigentum nicht gefährdet wird.

(Un-)Professionelle Strukturen im Fußball

Der Ursprung jedes Proficlubs ist der „eingetragene Verein“. Das ist eine deutsche Besonderheit, die darin besteht, dass sich mindestens sieben Personen zu einer nicht-geschäftsorientierten Aktivität zusammenfinden (es heißt im Gesetz, dass sie einen „ideellen Zweck“ verfolgen). Ein e.V. braucht einen Vorstand, der den Mitgliedern verpflichtet ist, der Verein ist deshalb ein basisdemokratisches Unternehmen, in dem die Mitglieder über den Vorstand und alle Aktivitäten entscheiden. Ein Verein darf auch Geld einnehmen (indem er z.B. Eintrittskarten verkauft), aber der wirtschaftliche Gewinn darf nicht im Mittelpunkt stehen. 

Jeder Dorfverein hat Sponsorinnen, häufig lokale Unternehmen, die sich für den Verein engagieren. Sie spenden dem Verein Geld, der damit Spieler verpflichtet oder in die Zukunft des Vereins investiert (z.B. Bau eines Trainingsplatzes). Warum machen die Sponsoren das? Denn wirtschaftlichen Nutzen darf die Investition ja per Definition nicht bringen… Nun, Fußball ist eine emotionale Sache (wie wir Fans wissen), von daher unterstützt man etwas, das einem am Herzen liegt.

Aber es gibt noch ein anderes Motiv: Anerkennung und Status. Nehmen wir ein typisches Beispiel: Die lokale Schlachthofbesitzerin erhält nicht viel Anerkennung für ihre Tätigkeit. Dass sie vielen Menschen Arbeit gibt, dankt ihr niemand. Im Gegenteil, es gibt Beschwerden über schlechte Arbeitsbedingungen und die Tierschützer demonstrieren vor dem Werksgelände. Also gibt die lokale Unternehmerin ihrem Lieblingsverein Geld und lässt sich dafür in den Vorstand wählen. Die Rolle als Wohltäterin und Unterstützerin bringt die Anerkennung, die ihr bisher fehlte, sie steht in der Zeitung, ihre soziale Stellung steigt, man kennt sie und bemüht sich um sie.

Das basisdemokratische Konzept der e.V.s hat viel für sich, für den Sponsor birgt es aber auch Risiken: denn selbst wenn er große Summen investiert, gibt es keine Garantie dafür, dass er Vorstand bleibt. Sobald die Mitglieder mit ihm unzufrieden sind, wird er abgewählt.

Die lokale Sponsorin gibt es noch heute in moderner Form: Personen (Windhorst, Kühne,Tönnies), Firmen (Red Bull) und selbst Staaten (Qatar), die in Vereine investieren. Die Motive sind unterschiedlich: mal steht die emotionale Nähe zum Verein im Vordergrund (Kühne), mal das Spekulieren auf einen schnellen Gewinn (Windhorst), aber meistens das Aufbessern des eigenen Images (Red Bull, Qatar). Der Unterschied zur örtlichen Schlachthofbesitzerin ist, dass diese Sponsoren, anders als beim e.V. nicht abgewählt werden können, da sie nicht mehr Sponsorinnen, sondern Investorinnen sind.

Idole im Vorstand

Im Modell des klassischen e.V.-Fußballvereins wird der Vorstand also häufig von Sponsoren gebildet. Die motivationale Mischung aus emotionaler Nähe zum Verein (vom Fan zum Vorstand) und persönlicher Eitelkeit ist jedoch nicht immer erfolgsversprechend. Zwar ist der lokalen Unternehmerin durchaus wirtschaftliches Grundverständnis zu unterstellen, leider beschränken sich diese Personen aber nicht darauf, ihren wirtschaftlichen Sachverstand ins Unternehmen einzubringen, sondern mischen sich auch in den sportlichen Bereich ein.

Aus ebendiesem Grund fanden und finden sich häufig noch andere Personen im Vorstand von Vereinen: ehemalige Spielerinnen. 

Bayern München als glücklicher Sonderfall

Wenn man überlegt, welcher Verein schon lange gut gemanagt wurde, fällt einem meist Bayern München ein. Dessen Erfolg ist eng mit den Namen Beckenbauer, Hoeneß und Rummenigge verknüpft. Dass ehemalige Spieler ein dermaßen gutes Händchen im Führen eines Vereins haben, ist jedoch ein seltener Glücksfall, meistens ist es schon alles andere als selbstverständlich, dass erfolgreiche Spielerinnen gute Trainerinnen sind, geschweige denn dass sie gute Managerinnen sind.

Solange Vereine die Form eines e.V. hatten, konnte man etwas zynisch sagen, dass es nichts ausmacht, wenn sie von Menschen geführt werden, deren Motivation für die Führung aus einer Mischung von persönlicher Eitelkeit und emotionaler Bindung an den Verein besteht. Weil bei den meisten Vereinen die Kompetenz der Führungskräfte keine Rolle spielte, konnte man sich den Luxus leisten, Sponsorinnen und verdiente Sportler in die Leitung des Vereins zu bringen, ohne sich die Kompetenzfrage zu stellen. 

Ausgliederung der Profiabteilungen

Seit 1998 erlaubt der DFB die Ausgliederung des Profibereichs in Kapitalgesellschaften (KG, GmbH, AG, KGaA). Das war nur konsequent, denn die nicht-gewinnorientierte Struktur der e.V. passte nicht mehr zu einem Multi-Millionengeschäft. Zudem drohte, dass die Bundesliga gegenüber den als Kapitalgesellschaften geführten Vereinen in anderen europäischen Ländern (England) nicht mehr konkurrenzfähig sein würde. 

Der DFB wollte jedoch keine Verhältnisse wie in England, in dem die Vereine ganz normale Kapitalgesellschaften sind, die in Gänze ge- und verkauft werden können und führte deshalb die „50+1 Regel“ ein: der eingetragene Verein muss die Mehrheit an der ausgegründeten Kapitalgesellschaft behalten (Ausnahmen waren Bayer Leverkusen und der VfL Wolfsburg, bei denen die Sponsoren ein langfristiges Engagement demonstriert haben und so nicht zu erwarten war, dass der jeweilige Fußballverein zum Spekulationsobjekt wird).

Fast alle Bundesligavereine haben mittlerweile diese Ausgliederung vollzogen. Das war nicht immer einfach, denn für die Ausgliederung der Lizenzspielerabteilung benötigt ein e.V. eine Satzungsänderung, der 75% der Mitglieder zustimmen müssen. Warum stimmen die Mitglieder dafür, ihren Einfluss zu reduzieren? Schlicht gesagt, weil Geld doch Tore schießt und man durch den Verkauf von Anteilen an Investorinnen Geld bekommt, um erfolgreich zu sein.  Für diesen Preis haben die Mitglieder in Kauf genommen, dass ihr Einfluss auf den Profifußball geringer, weil indirekter wurde.

Das Geld der Investorinnen will jedoch erfolgsbringend eingesetzt werden: Eigentlich ist es nicht sinnvoll, das mit dem Verkauf von Anteilen eingenommene Geld in Spieler zu investieren (Modell Hertha), denn Anteile kann man nur einmal verkaufen. Sinnvoller ist es, das Geld so zu investieren, dass der Wert des Vereins langfristig steigt – das heißt, in Infrastruktur oder Jugendarbeit. 

Struktur von Bundesligavereinen heute

Es gibt nach wie vor den eingetragenen Verein, der einen von den Mitgliedern gewählten Vorstand hat. Dieser Vorstand entsendet Vertreterinnen in den Aufsichtsrat der AG (oder welche Rechtsform auch immer die Profiabteilung hat). Die Rolle der Vereinsvertreterinnen im Aufsichtsrat ist keine einfache. Denn das Ziel ist, die Interessen des e.V. gegenüber der AG zu vertreten. Aber was sind die Interessen des e.V.? Formal lautet die Antwort: das, was die Mitglieder wollen. Aber das ist häufig nicht so einfach, hier gibt es verschiedene Strömungen und Meinungen, die sich außerhalb der Mitgliederversammlung nur selten klar artikulieren. Damit wird ein Vakuum geschaffen, in dem dann wieder persönliche Interessen und Eitelkeiten die Entscheidungen bestimmen. 

Nicht viel anders sieht es auf Seiten der AG aus: die Strukturen der AG sind meistens vom e.V. übernommen, es gibt (anders als in den englischen Vereinen, die komplett einem Unternehmen gehören und somit wie ein „richtiges“ Unternehmen geführt werden) nur selten Bemühungen, die Strukturen der AG an die veränderten Marktgegebenheiten (seit der Ausgliederungen der Profiabteilungen hat sich der Umsatz im Profifußball verdrei- bis vervierfacht) anzupassen. 

Für Investoren (die zuvor erwähnte Schlachthofbesitzerin) hat sich die Situation durch die Ausgliederung des Profibereichs verbessert: denn anders als beim e.V. können sie nicht mehr durch die Mitglieder abgewählt werden, als Mit-Eigentümerinnen der AG haben sie einen garantieren Einfluss in dessen Aufsichtsrat.

Warum werden Vereine so wenig professionell geführt?

Die heutige Konstruktion der meisten Vereine ist ein seltsamer Zwitter: die Strukturen und Personen ähneln immer noch denen ihrer Ursprungsgeschichte als Dorfverein. Die Vereine haben (in der Bundesliga) den Wert mehrerer hundert Millionen, werden aber immer noch geführt wie bei der Einführung der Bundesliga. Paradoxerweise sind diejenigen, die im klassischen e.V. durch die basisdemokratische Struktur Missbrauch von Macht verhindern können, nämlich die Mitglieder, im heutigen Fußball auch das größte Hindernis: die einflussreichsten Spieler im Profifußball sind die Vertreter des e.V. im Aufsichtsrat – die aber wiederum durch eine Vielzahl unterschiedlicher Interessen gesteuert werden.  Und da die Investorinnenseite (also die „50-minus-1“-Seite) auch häufig weder von kühlem wirtschaftlichen Verstand noch frei von persönlichen Eitelkeiten gesteuert werden, fehlt es dem Profibereich an klarer Ausrichtung auf Leistung und Erfolg. 

Wo kommen die ganzen schlechten Manager im Fußball her?

Ich glaube, dass viele Vereine dem (erfolgreichen) Vorbild des FC Bayern nacheifern – ehemalige Profi-Spieler ins Management (Sportchef, Vorstand, Leiter Nachwuchszentrum, Aufsichtsrat, Trainer) zu holen. Ehemalige Spieler haben – von wenigen Glücksfällen abgesehen – zumeist aber nicht die notwendige Kompetenz für diese Positionen. Häufig überschätzen sie sich auch selbst und schließen aus ihrer nachgewiesenen Kompetenz in einem recht engen Bereich (Fußballspielen), dass sie auch in einem völlig anderen Bereich erfolgreich sein werden – dabei sind für Management-Rollen im Fußball ganz andere Kompetenzen erforderlich als auf dem Platz. Die fehlende Kompetenz als Manager wird dann durch unterschiedliche Verhaltensweisen kompensiert, die als Spieler hilfreich waren: vermeintlich sicheres Auftreten, keine klare Position beziehen, sich herausreden, an den Teamgeist appellieren, Härte zeigen, etc.

In gewisser Weise ist der Profifußball auch ein sich selbst aufrechterhaltendes System: inkompetente Führungskräfte stellen gerne inkompetente Mitarbeiter ein. So lange an den Spitzen der Vereine wenig Führungs- und Managementkompetenz zu finden ist, wird (außer durch glückliche Zufälle) auf den Ebenen darunter weiter Laientheater betrieben.

Wie können Vereine sich professionalisieren?

Wenn das obige Fazit etwas fatalistisch klingt, dann ist das nicht so gemeint. Denn ich bin überzeugt, dass man auch innerhalb der vorhandenen finanziellen Strukturen erfolgreiche Management-Strukturen aufbauen kann. Dazu ein paar Gedanken:

• Als erstes heißt es: Augen auf bei der Wahl der Investorinnen.  Der VfB Stuttgart hat z.B. mit Daimler bei der Ausgliederung eine Investorin an Bord geholt, die dem Verein schon lange verbunden war und bei der man auf Grund dessen, dass Daimler (heute: Mercedes) börsennotiert ist, keine Probleme mit Compliance und fehlender Corporate Governance zu erwarten hatte. Anders sieht es aus, wenn Einzelpersonen Investoren werden, hier ist das Risiko von Unruhe und Einfluss durch situative Befindlichkeiten oder schnellen Verkauf der Anteile recht groß.
• Führung der AG als Wirtschaftsunternehmen. Das heißt, dass Entscheidungen und Strukturen den Regeln eines leistungsorientierten Wirtschaftsunternehmens folgen müssen. Das fängt bei der Rolle des Aufsichtsrats an, der personell und wirtschaftlich unabhängig vom Vorstand der AG sein muss und die Vorstandspositionen frei von eigenen Interessen und Seilschaften auf Basis von Kompetenzen besetzt (das ist übrigens das, was mein Arbeitgeber häufig macht – Aufsichtsräten bei der Besetzung von Vorstandspositionen durch eine fundierte psychologische Analyse der Kandidatinnen für Vorstandspositionen zu helfen, die Positionen optimal zu besetzen).
• Der Aufsichtsrat sollte im Sinne des vorherigen Punkts auch der Treiber von Professionalisierung im „Unternehmen“ Profibereich sein. Der Aufsichtsrat muss den Vorständinnen seine Erwartungen klar kommunizieren, dazu gehört auch die Erwartung, die Strukturen der AG vom Ballast der e.V.-Vergangenheit zu befreien und diese schlank, effizient und leistungsorientiert zu gestalten. 
• Gleichzeitig muss sich der Aufsichtsrat aus dem Tagesgeschäft heraushalten. Jede Einmischung in operative Entscheidungen ist ein Indikator dafür, dass die Vorstandsbesetzungen nicht optimal erfolgt sind – denn bei kompetenter Besetzung der Vorständinnen kann sich der Aufsichtsrat komplett auf seine Aufgabe konzentrieren: das Aufstellen von Leitplanken für und die Kontrolle der Vorstandsmitglieder.
• Ich persönlich glaube, dass die Rolle des CEOs in jedem Unternehmen eine sehr wichtige ist. Jede Organisation braucht eine Person, an der sie sich orientieren kann, die das Unternehmen nach außen und innen vertritt. Und der Aufsichtsrat entfaltet dann seine größte Wirkung, wenn er nach außen nicht sichtbar wird und die Kommunikation ausschließlich mit den Vorständen erfolgt.  

Die Professionalisierung im Fußball schreitet nur langsam voran. Das betrifft nicht nur die Organisationsstruktur, sondern auch andere Bereiche, z.B. Trainingsmethoden (im Hockey wurde Moderne Trainingslehre schon angewandt als im Profifußball noch „Kondition gebolzt“ wurde), Ernährung, psychologische Auswahl von Spielern, Trainerinnen und Managerinnen (mein Lieblingsthema), Führungs- und Management-Methoden, bis hin zu alternativen Finanzierungsmethoden (z.B. könnte man zur Finanzierung der Stadionsanierung beim HSV statt den Verkauf wertvoller Equity (Unternehmensanteile) über Royalty-Based Financing nachdenken, d.h. Geld gegen Abtretung von Teilen des Kartenumsatzes aufnehmen).

Die meisten Vereine sind den Zeiten des Dorfvereins mit dem örtlichen Sponsor näher als einem modernen, konsequent auf Leistung getrimmten Unternehmen.

Positiv gesehen kann man sagen, dass ein Verein, der es schafft, sich in vielen Bereichen zu modernisieren und zu professionalisieren, einen erheblichen Wettbewerbsvorteil gegenüber den meisten anderen Vereinen hat – ohne notwendigerweise mehr Geld in Infrastruktur oder Mannschaft zu investieren.