Der Fehler im „System HSV“ beginnt ganz oben

Holstein Kiel hat durch das 3:2 im Nachholspiel gegen Regensburg den direkten Aufstieg für den HSV unmöglich gemacht. Die nächste (allerdings hier zu erwartende) schlechte Nachricht für den HSV in dieser Woche, in der schon die Absage von Trainerkandidat Steffen Baumgart hinzunehmen war. „Klar ist das ein Trainer, mit dem man sich beschäftigt. Der Vertrag ist ausgelaufen, sie haben einen ansehnlichen Fußball gespielt“, sagte Sportdirektor Michael Mutzel bei einer Presserunde heute am Platz. Dass der HSV-Fan Steffen Baumgart in Köln anheuert, sei dessen „gutes Recht“. Mit einer schnellen Entscheidung, sagte Mutzel weiter, sei beim HSV sowieso nicht zu rechnen: „Wir gehen die Thematik sauber und klar an, machen uns Gedanken und arbeiten das ab. Wichtig ist, dass wir am Ende eine gute Entscheidung haben.“

Versöhnliche Worte, um einen Misserfolg zu beschreiben, der sich lediglich an das Sportliche Erreichen in dieser Saison anschließt. Denn wenn es ums Sportliche geht, muss man ebenfalls anerkennen, dass dieser HSV aktuell nicht erste Wahl ist. Wer in den letzten 14 Tagen mitverfolgt hat, wie sich Holstein Kiel durch das Mammut-Nachholspielprogramm durchgefightet hat, der muss neidlos anerkennen, das das eben einfach besser ist, als das Angebot des HSV in Summe. Ich persönlich hoffe jetzt darauf, dass Kiel direkt hochgeht – sich, damit der HSV noch Dritter werden kann. Denn bei sieben Punkten Vorsprung sind die Störche für den HSV nicht mehr einzuholen.

Grund genug, dass wir uns einmal folgende – und im Anschluss von unserem Psychologen Dr. Olagf Ringelband beantwortete Frage stellen: Was läuft schief beim HSV? Und für alle, die das noch nicht wussten: Unser Blogfreund Olaf hat sich nach seinem erfolgreichen Studium der Psychologie und Philosophie sowie der Promotion in Kognitionspsychologie seit nunmehr über 25 Jahren auf die Diagnostik von Führungskräften und Top-Management spezialisiert und berät hierbei internationale Top-Konzerne wie Audi, VW, die Otto Group und viele mehr, wenn es um die Besetzung von Spitzenpositionen geht. Er wollte nicht, dass ich das alles erwähne, aber ich mache es noch einmal, um zu zeigen, wie ernst seine folgende Analyse zu nehmen ist, die ich zu 100 Prozent unterschreibe. Danke dafür, Olaf!

Ein Kommentar von Dr. Olaf Ringelband

Was läuft schief beim HSV? Das bin ich in den letzten Wochen häufig gefragt worden – wie es sein könne, dass eine Mannschaft, die teilweise fantastischen Fußball spielen kann und den teuersten Kader der zweiten Liga hat, in der Rückrunde mit einer langen Folge katastrophaler Leistungen den Aufstieg mal wieder verspielt. Mich haben auch einige Mitglieder der „Moin Volkspark“-Community per E-Mail kontaktiert, die meine Beiträge über die fehlende Hochleistungskultur gelesen haben und die dieses Prinzip ganz genau verstehen wollen. 

Wer nur wissen will, was jetzt aus meiner Sicht zu tun ist, kann ruhig die nächsten Abschnitte überspringen und direkt beim Abschnitt „Was tun?“ weiterlesen. Im Folgenden geht es erst einmal um Organisationspsychologie im Allgemeinen, also weder um Fußball noch um den HSV. 

Organisationen leben durch unbewusste Regeln

Der Mensch ist ein soziales Wesen, das ist fest in unseren Genen verankert, da wir in unserer Evolutionsgeschichte als Menschen die meiste Zeit in kleinen Gruppen verbracht haben. Von daher ist es ein tief sitzendes Bedürfnis, Teil einer Gruppe zu sein und sich in Gruppen schnell einzugliedern.

Jeder kennt die Situation, wenn man neu in eine Gruppe kommt – eine Schulklasse, eine Firma oder einen Verein. Man nimmt aufmerksam wahr, was die ungeschriebenen Regeln sind, an die sich alle halten: morgens begrüßen sich alle mit einem Handschlag, wer Einkaufen geht, fragt die anderen, ob er etwas mitbringen soll, wer die letzte Milch nimmt , besorgt neue und so weiter. Nicht alle Regeln sind so offensichtlich, manche bekommt man erst mit, wenn man sie verletzt. Ich erinnere mich an einen meiner ersten Studentenjobs im Hafen, als mich nach der ersten Schicht ein Kollege beiseite nahm und freundlich, aber bestimmt sagte, „Jung, du bist wohl neu hier – arbeite mal nicht ganz so eifrig, Du versaust uns den Akkord“. 

Andere Regeln lernt man aus Geschichten, die erzählt werden, z.B. „mit der Sache musst du gar nicht erst zum Chef gehen, der reißt dir den Kopf ab, das hat letztes Jahr mal jemand gemacht, der hatte danach hier kein schönes Leben mehr“ oder „neulich hat mal jemand aus Versehen auf dem Parkplatz der Geschäftsleitung geparkt, der hat sofort eine Abmahnung erhalten“. 

Die Summe all dieser ungeschriebenen Regeln nennt man die Kultur einer Organisation. Interessanterweise überdauert die Kultur den Wechsel von Personen – selbst wenn der Chef in den obigen Beispielen längst ein anderer ist, leben die Überzeugungen und Regeln weiter und werden durch das Erzählen von Geschichten und Verhalten von Menschen am Leben gehalten. 

Viele dieser Regeln und Glaubenssätze sind harmlos – ob man sich nun morgens mit Handschlag begrüßt oder nur freundlich zunickt, ist für die Leistung einer Firma irrelevant. Es gibt aber Regeln und Überzeugungen, die die Leistung und die Resultate beeinflussen. Überzeugungen, die leistungsverhindernd sind, muss man identifizieren und durch leistungsfördernde Überzeugungen bei den Mitgliedern der Organisation ersetzen. Wenn ich „man“ sage, meine ich: das Top-Management, denn Kulturveränderungen funktionieren nur top-down und nicht von unten oder aus dem Mittelmanagement heraus. 

Wie man eine Unternehmenskultur verändert

Wie so eine Kulturveränderung aussehen kann, will ich an einem (nicht ganz ausgedachten) Beispiel erklären: ein Unternehmen hat Qualitätsprobleme in der Produktion, deshalb wurden vor einigen Jahren Elemente des (japanischen) Lean Production-Ansatzes eingeführt, der mit sich bringt, dass jede/r Arbeiter/in am Band die ganze Linie anhalten kann (und soll), wenn er/sie ein Qualitätsproblem entdeckt. Praktisch passierte das aber selten. Als man dann mit den Arbeiter/innen sprach, erfuhr man, dass die Leute am Band durchaus von den Qualitätsproblemen wussten, aber folgende Glaubenssätze verinnerlicht hatten: „es kümmert keinen, wenn die Qualität nicht stimmt, wir verkaufen die Produkte trotzdem“, „so gut wie XY (der Wettbewerber mit einer besseren Qualität) werden wir sowieso nie werden“, „dem Management ist es egal, die wollen Stückzahlen sehen“, „wer mal wirklich die Linie anhält, bekommt Ärger, weil die Stückzahlen gefährdet sind, also lieber schön stillhalten“. 

Als man dann mit der Produktionsleiterin sprach, hörte man, dass diese ebenfalls unter starkem Druck durch die Geschäftsleitung stand, denn von dort wurden Qualität und Stückzahlen erwartet, den Druck gab die Produktionsleiterin an die Mannschaft weiter. 

Die Leitung muss vorangehen

Die Geschäftsleitung akzeptierte, dass sie die wichtigste Rolle bei einer Kulturveränderung spielen muss und beschloss, eine Woche am Band mitzuarbeiten. Schon in der ersten Stunde am Montag tauchten Qualitätsprobleme auf und die technische Geschäftsführerin stoppte sofort das Band. Gemeinsam mit den Arbeiter/innen der Linie wurde diskutiert, wie man das Problem lösen könne und die Person, die eine Lösungsidee hatte, wurde von der Geschäftsführerin gelobt. In dieser Woche wurde die Linie noch zwei Mal angehalten, der-/diejenige, der/die das Band stoppte, wurde jedes Mal gelobt und es wurden Lösungen gefunden, die das Wiederauftreten der Probleme verhinderten – u.a. besorgte ein Mitglied der Geschäftsleitung spontan LED-Taschenlampen für alle, um eine bestimmte problematische Stelle an einem verdeckten Teil des Produktes besser erkennen zu können. 

Was alle nach dieser Woche gelernt hatten: 1. Die Geschäftsleitung will höchste Qualität und tut etwas dafür 2. Jede/r muss Verantwortung übernehmen; wer Verantwortung übernimmt wird belohnt, nicht bestraft 3. Wir müssen offen über Probleme und Fehler reden, um permanent besser zu werden. 4. Stückzahlen und Qualität sind kein Widerspruch, wenn man nur will, kann man beides haben.

Nach dieser Woche verbesserte sich die Qualität kontinuierlich, die Geschäftsleitung beschloss, jeden Monat einen Tag am Band mitzuarbeiten, um die Probleme am Band genau zu kennen und schnell bei Problemlösungen zu unterstützen. 

Leistungskultur im Fußball

Wer selbst einmal Fußball gespielt hat weiß: jeder will gewinnen und niemand bringt absichtlich schlechte Leistung. Und es gibt Tage, da läuft es einfach, man gewinnt Zweikämpfe, die unmöglichsten Dinge klappen plötzlich, man versteht sich blind und man gewinnt das Spiel mühelos. Aber es gibt auch Tage, da klappt es nicht, der Gegner steht einem permanent auf den Füßen, kaum ein Pass kommt an, und eh man sich versieht, liegt man hinten. Was dann? Während im ersten Fall die Kultur egal ist – ob man sich gut versteht oder nicht, ob der Trainer ein Idiot, die Taktik eigentlich bescheuert ist, das alles spielt keine Rolle, denn es läuft einfach. Aber wenn es nicht läuft, wenn Probleme auftreten, dann schlägt die Kultur erbarmungslos zu. 

Denn dann wirken die (weitgehend unbewussten) Regeln und Überzeugungen, man erinnert sich an Geschichten (die man nicht einmal selbst erlebt haben muss) und Erlebnisse. Dann zeigt sich, ob es eine Kultur der Verantwortungsübernahme und der Höchstleistung gibt oder nicht. 

Glaubenssätze beim HSV

Leser der „Moin Volkspark“ haben mich – zurecht – gelegentlich darauf hingewiesen, dass ich mich mitunter mit meinen Aussagen über den HSV auf das glatte Eis der Spekulation begebe, da ich den Verein (wie die meisten, die hier mitlesen) nur von außen kenne. Deshalb sage ich kurz zur Einschränkung, dass es sich bei dem Folgenden definitiv um Spekulationen handelt. Psychologisch halbwegs fundierte Spekulationen, aber eben Spekulationen.

Was also meiner Vermutung nach bei dem einen oder anderen Spieler im Kopf vorgeht: 

„der HSV steigt sowieso nicht auf“, „warum soll ich mir den Arsch aufreißen, die Mitspieler spielen ja auch alle nur Alibifußball und ich könnte mich verletzen, wenn ich mich voll reinhänge“, „die Saison ist bald zu Ende, da will ich mich nicht vor Saisonende verletzen“, „mein Vertrag läuft noch ein Jahr – es reicht, wenn ich in den Wochen vor der Vertragsverlängerung Vollgas gebe, das hat bei XY auch immer geklappt“, „dem Verein ist es egal, ob wir aufsteigen oder nicht“, „eine glorreiche Vergangenheit ist wichtiger als aktuelle Leistung“, „kritische Themen beim Trainer anzusprechen bringt nur Ärger“, „Hauptsache, wir sind ein gutes Team und wir verstehen uns“, „wenn wir wirklich aufsteigen, bin ich nicht gut genug für die erste Liga, dann holt der Verein sowieso einen anderen für meine Position“.

Wie gesagt, Spekulationen. Ich hoffe, dass ich komplett falsch liege und alle im Verein – vom Platzwart bis zum Vorstand – von dem Gedanken erfüllt sind, individuell jeden Tag etwas besser zu werden, den Verein in seiner Leistungsfähigkeit zu verbessern und dass jeder den anderen täglich vorlebt, was „Höchstleistung“ ist.… aber ich befürchte, dass das nicht der Fall ist.

Der Weg nach unten ist langsam, aber stetig

Ich glaube, wir sind uns einig, dass das Thema „Aufstieg“ für diese Saison abgehakt ist. Nur mit sehr viel Glück kann es für den HSV noch klappen. Das heißt, man muss ab jetzt für eine weitere Saison in der Zweiten Bundesliga planen. Leider ist Profifußball kein Glücksspiel, in dem alle die gleichen Chancen haben und man es nur lange genug probieren muss, bis man mal Erfolg hat, sondern im Fußball erzeugt Erfolg häufig weiteren Erfolg und Misserfolg weiteren Misserfolg. Ich habe neulich schon einmal beschrieben, wie über die Jahrzehnte die Ansprüche des Vereins an sich selbst langsam immer weiter heruntergeschraubt wurden – von „man muss nicht immer international spielen“, „Hauptsache, nicht abgestiegen“ zu „man kann auch über die Relegation wieder aufsteigen“. Wenn das so weitergeht ist man beim HSV bald froh, wenn man sich im Mittelfeld der zweiten Liga etabliert, ohne in Abstiegsnot zu geraten. Aber wir ahnen, wo dieser Weg hinführen kann…

Was tun?

Ich habe es weiter oben geschrieben: die Kultur einer Organisation kann nur von oben nach unten geformt werden. Zuerst gilt es, die leistungshemmenden Glaubenssätze und die dahinterstehenden Erlebnisse zu identifizieren um dann durch Vorleben und konsequentes Umsetzen von Leistungsprinzipien eine Hochleistungskultur aufzubauen. Das wird nicht einfach und nicht ohne schmerzvolle Konsequenzen abgehen. 

Der Trainer alleine kann die Kultur nicht ändern, der ist wie die Produktionsleiterin im obigen Beispiel gefangen zwischen den Erwartungen (und der fehlenden Unterstützung) des Top-Managements und den Bedürfnissen der Mannschaft. 

Deshalb meine schon häufig geäußerte Forderung an das Top-Management des HSV, aktiv einen Kulturwandel einzuleiten. Was Vorstand und Management des HSV konkret tun können, kann ich nicht sagen, denn da gibt es keine Patentrezepte. Ob das nun darin besteht, dass der Vorstand sich selbst (vereins-)öffentlich bestimmte Ziele setzt, ob der Vorstand (mit Einverständnis des Trainers) jedem Spieler die Möglichkeit für ein individuelles Leistungssteigerungsprogramm gibt, ob Spieler, Trainer und Management sich in Klausur zurückziehen und gemeinsam überlegen, wie jeder 20% mehr aus sich herausholt – Möglichkeiten gibt es viele. Wichtig ist nur, dass man viel miteinander kommuniziert und sich bewusst mit dem Thema „Verantwortungsübernahme“ beschäftigt, jeder ist dafür verantwortlich, seine eigene Leistung und die des Vereins kontinuierlich zu verbessern.